SAĞLIK SEKTÖRÜNDE STRATEJİK YÖNETİM MODELİ OLARAK KURUMSAL KARNE UYGULAMASI: VAKIF GUREBA HASTANESİ ÖRNEĞİ more

BAŞLIK: SAĞLIK SEKTÖRÜNDE STRATEJİK YÖNETİM MODELİ OLARAK KURUMSAL KARNE UYGULAMASI: VAKIF GUREBA HASTANESİ ÖRNEĞİ1 Yazarlar: Hakan Özalp Selçuk Baş *Serkan Türkeli Ulaş Akal Ünal Egeli Özet: Bu makalenin amacı Türk sağlık sektöründe ihtiyacı duyulan değişimin JCI standartları dâhilinde stratejik bir yönetim modeli olan Kurumsal Karne yöntemi ile gerçekleştirilmesini sağlamaktır. Bu doğrultuda Vakıf Gureba Eğitim Hastanesinde yapılan uygulamadan örnekler verilerek stratejik bir performans değerlendirme sisteminin sağlık sektöründe nasıl ele alınacağı incelenmiştir. Organizasyonun vizyonu dahilinde belirlenen stratejilerin, hedeflerin, anahtar performans göstergelerinin performans değerlemeye etkileri incelenmiş ve sağlık sektörü için Kurumsal Karne boyutlarına açıklamalar getirilmiştir. Anahtar Kelimeler: Kurumsal Karne, BSC, Balanced Scorecard, JCI, Stratejik Yönetim, Kamu Hastanesi, KPI, Ölçüt İstanbul Teknik Üniversitesi, İşletme Mühendisliği Bölümü, İstanbul İstanbul Teknik Üniversitesi, İşletme Mühendisliği Bölümü, İstanbul İstanbul Teknik Üniversitesi, İşletme Mühendisliği Bölümü, İstanbul İstanbul Teknik Üniversitesi, İşletme Mühendisliği Bölümü, İstanbul Vakıf Gureba Eğitim Hastanesi, İstanbul (Sunum Yapacak Kişi) *İletişim: 0505 488 84 45/ E-posta:serkanturkeli@yahoo.com 1 Çalışmamıza yaptığı içerik ve tasarım konusundaki yardımlarından dolayı İTÜ İşletme Mühendisliği Öğretim Üyesi Mehmet Erçek’e teşekkür ederiz. 1 1. Giriş Günümüzde sağlık sistemi paydaşlarının beklentileri ve sosyal devlet olma ilkelerinin yerleştirilmesi yönünde gelişmektedir. Beklentilerin karşılanması için sürekli gelişen teknolojinin, bilimsel bilgi birikiminin, verimli bir şekilde, öncelikle insan sağlığını korumak, daha sonra tedavi etmek ve rehabilite etmek gibi alanlara olabildiğince hızlı ve doğru olarak aktarılması gerekmektedir. Sağlık sistemini yönetme sorumluluğunda olanların, bilgi çağının getirdiği yenilikleri kullanmak, sürekli olarak gelişen yeni beklentileri karşılamak için hızla harekete geçip sistemi dönüştürmeleri gerekmektedir. Günümüzde bilimsel hayat ve hizmet sektörünün bir arada en uygun hizmeti paydaşlara taşıması ve diğer sektörlerde olduğu gibi her an sürekli gelişim mantığı ile yeniliklere devam etmesi gerekmektedir. Bu düşünce standartlarının ortaya konmasını ve bu standartlar temel alınarak, sistemin yeni ihtiyaçları da ön görerek kendini hazırlamasını, önleyici yaklaşımı benimsemesini ve kişisel davranışın yerini ekip çalışmasının almasını gerektirmiştir. Modern tıp alanının her kısmında özünde ekip olan bir sistem yapısı bulunmaktadır. Bu ekibin her elemanı ayrı yetkinlikte çalışıp tek bir hedefi yakalamayı amaçlar. Sonuçta karşılaşılan bir örgütlenme probleminden ibarettir. Sağlık alanının yükünü büyük oranda taşıyan kamunun, kendini dönüştürme süreci iletişim araçlarının yaygınlaşmasıyla hızlı karar alıp hızlı icra kabiliyeti olan bir yöne doğru evrilmelidir. Teknolojik ve hızlı dönüşüm, modern hizmet sektörüyle birleşince paydaşlarda büyük oranda artan bir beklenti meydana getirmiştir. Buradaki dinamikler kamunun dönüştürülmesini ve beklentileri karşılamasına yönelik bakış açılarının oluşturulmasını zorunlu kılmıştır. Burada kamunun karşılaştığı ana problemler; İhtiyaçların doğru belirlenmesi, bunlara yönelik doğru istihdam projeleri geliştirmek, modern kurum kültürünü oluşturmak, toplumsal beklentileri karşılamak, bunları gerçekleştirmek için yeni yöneticileri yetiştirmek, standartları yerleştirmek, kaynakları doğru yönetmek, doğru ölçme metotları ile kurumların gerek makro gerekse performans tabanlı mikro yapılarını değerlendirmek, insan kaynakları ve hizmet verimliliğini yükseltmek gibi kavramlardır. Kısacası çok boyutlu bir yaklaşım (eğitim, iç verimlilik, müşteri memnuniyeti ve finansal) kamunun dönüştürülmesine hizmet edebilir. Sosyal Güvenlik Kurumun(SGK)’daki değişiklikler ve hastanelerin buna reaksiyonları Son dönemlerde Sosyal Güvenlik Kurumu (SGK) sağlık alanında köklü değişiklikler gerçekleştirilmiştir. Sağlık sektörünü düzenleyici reformlar hayata geçmiştir. Kurumların bir çatı altında birleştirilmesi daha yönetilebilir, daha kontrol edilebilir bir yapıyı getirecektir. Alt yapıda yapılan düzenlemeler hizmetlere erişim kolaylığını ve Hizmetlerde eşitlik fırsatı getirmiştir. Zaman geçtikçe gelişen bir sistem yaratılacağına yönelik beklenti, başarıyla paydaşlarda oluşturulmuştur. Bu beklenti kurumların kendilerini dönüştürme çabasını gözle görülür derecede motive etmektedir. Ayrıca performans temelli bir ölçme metodolojisinin 2 temelleri kurularak hedeflerle yönetim anlayışı kurumlara kazandırılmaya çalışılmaktadır. Bu durum sonraki aşama olan hedeflerle yönetime doğru bir ivme kazandırmıştır. Dünyadaki SGK' ların standartları dikkate alınmaya başlanmıştır. Böylece kurumlar hizmet kalitesini artırmaya yönelik davranışlar aramaya başlamışlardır. SGK’ nın hastaneleri sıralandırma çabaları, sağlık kuruluşlarında standartların yerleştirilmesi çabalarını artırmış olup sıra bunları organizasyona yerleştirme, sistemi dönüştürme vs gibi yönetsel kararların uygulanmasına gelmiştir. Sağlık Bakanlığının yaptığı çalışmalarda dikkate aldığı kriterler nelerdir? Sağlık Bakanlığı kamu hastanelerinde 4 ayda bir uygulamak üzere yeni bir denetim mekanizması getirmiştir. Bu mekanizma ile kuruluşlar 150 maddelik standartlar ile derecelendirilerek bir nota ulaşmaktadır. Ayrıca SGK kamu hastanelerinde Kalite Performans Katsayısı (KPK) diye adlandırılan 5 adet farklı kriterin ortalamasından oluşan performansa yönelik bir ölçme yanında, bu ölçüme dayanarak hastanelerin çalışanlarına dağıttığı döner sermaye ücretlerinin kriterlerini performans değerlemeye bağlamıştır. Bu 5 adet kriter; kurumda personel verimliliği, hasta memnuniyeti, kurum verimliliği, kurum hedeflerini ölçme ve son olarak yukarda bahsedilen -giderek geliştirileceği beklenen- 150 maddelik denetleme sonuçlarıdır. Bu kriterler JCI (Joint Comission International) olarak adlandırılan Amerikan Sağlık Akreditasyon kurumunun uluslar arası akreditasyon verdiği sistemin kriterleri arasından belirlenmiştir. JCI 400' e yakın kriter ve yaklaşık 1200' e yakın ölçülebilir indikatörden oluşan bir standartlar zinciridir. Son derece fonksiyonel olan bu yapı için doğru bir yapılanma ve doğru aksiyon planı gerekmektedir. Günümüzdeki hastanelerin şu andaki en önemli problemi bu kriterleri organizasyon bünyesine adapte etmektir. Amacımız JCI kriterlerinin otomasyondan alınan verilerle daha tutarlı olmasını sağlamak ve hastanelerin karşılaşacağı bu denetleme sürecini stratejik bir yönetim modeli olan Kurumsal Karne uygulaması ile kolaylaştırarak hastane yönetiminde etkinliği arttırmaktır. 2. Stratejik Yönetim Strateji Nedir? İşletme yönetiminde strateji, genelde yönetimin işletmeyi yürütmek ve devam ettirmek için oluşturdukları eylem planı olarak tanımlanmaktadır. Ancak stratejinin bakış açısına göre değişen farklı tanımlarını yapmak mümkündür. Öncelikle farklı strateji anlayışlarının ortak noktalarını belirtecek olursak bunlar: organizasyonu ve çevreyi dikkate almaları, özlerinin karmaşık olması, organizasyonun genel refahına etki etmeleri, hem bir süreç hem de bir içerikle ilişkili olmaları, tamamen önceden planlanandan ibaret olmamaları, her örgütsel seviyede farklı şekilde bulunmaları ve farklı düşünme süreçleri içermeleridir (Chaffee, 1985). Stratejinin oluşturulması, işletmenin büyümeye, müşteri memnuniyetine, rekabet edip rakipleri alt etmeye, pazardaki gücünü arttırmaya ve finansal olarak daha güçlü bir konuma 3 ulaşılmasına dair bir dizi eylem olarak tanımlanabilir. Stratejinin amacı ulaşılmak istenenlere dair “nasıl?” sorularını cevaplamaktır. Vizyon Dahilinde Stratejinin Belirlenmesi Organizasyonlar vizyonu ulaşılacak hedefin bir resmi olarak görebilir, stratejiyi ise vizyonun nasıl başarılabileceğinin uygulaması olarak görebilirler (Kaplan ve Norton, 2003). Organizasyonların vizyonlarını, misyonlarını ve buna bağlı stratejilerini belirlemesi Kurumsal Karne uygulamasının yapılabilmesi için olmazsa olmaz şartlardan birisidir. Organizasyon için belirlenen vizyonun stratejilerle desteklenmesi gerekmektedir. Çoğu organizasyonun en büyük sorunlardan biri vizyonlarına uygun olarak belirlenmemiş stratejilerdir. Vizyon bir organizasyonun 5 – 10 yıl içerisinde ne yapmak istediğini söyler, bir tahmin veya belirsiz bir durumu ifade etmez aksine somut bir fikir olup organizasyonun neye benzemek istediğini, ne için yaşayacağını ortaya koyar. Bu sayede organizasyonun bir hedefe doğru yönlendirilerek başarıya ulaşması sağlanır. Vizyonun stratejiden ayrıldığı nokta; vizyonun organizasyonun içinde bulunduğu çevreyi, rekabet koşulların, bu rekabet koşullarına göre rakiplerinden nasıl farklı olacağını ve müşterilerine nasıl katma değer yaratacağını tanımlar. Strateji ise organizasyonun gelecek vizyonuna ulaşabilmesi için alacağı kesin kararlar ve yatırımlardır ( Abell, 2006). Stratejilerini belirleyen organizasyonların stratejilerini belirli periyotlarla gözden geçirmesi ve gerektiğinde değişikliklere gitmesi gerekmektedir. Ancak sadece stratejileri revize etmek yeterli değildir, bu stratejilere bağlı olan görevlerin de değiştirilmesi gerekir (Schmidt ve diğerleri, 2006, Porter, 1998). Aynı zamanda belirlenen stratejilerin operasyonel işlere bağlı olması gerekir, operasyonel işlerle bağımlı olmayan strateji değer yaratmamaktadır. Stratejik Amaç ve Ölçütlerin Belirlenip Hedef ve Amaçlarla Uyumlaştırılması Organizasyonlar vizyonları dâhilinde oluşturdukları stratejilerini uygulamaya koymak için çeşitli stratejik amaç ve ölçütler (anahtar performans göstergesi) belirler. Belirlenecek olan amaçların organizasyonun vizyonuna ve stratejik hedeflerine ulaşması için, gerçekçi ve başarılabilir olması gerekir. Her departmanın kendi amaç ve ölçütlerini organizasyonun stratejik hedefleri doğrultusunda belirlemesi gerekir. Belirlenen bu stratejik hedefler finansal ve yönetimsel süreçleri kapsamalı, ölçütler ise bu süreçlerin etkinliği ölçebilecek nitelikte olmalıdır. Stratejik hedefler organizasyonun belirlediği stratejileri açıklığa kavuşturmaya, bunların uygulamaya konulmasını sağlar, organizasyonun belirlenen stratejiye ulaşabilmesi için neler yapması gerektiğini belirler. Stratejik hedefler neden – sonuç ilişkileriyle organizasyonun stratejilerine bağlanır. İyi bir stratejik hedef; stratejinin hikâyesini bize anlatmalı, mantıksal bir süreç olup stratejiyi yansıtmalı, ölçülebilir, ilham verici ve başarılabilir olmalıdır. 4 Stratejik hedefler bir köprü vazifesi görerek stratejiyi organizasyonun tüm çalışanlarına yayabilir (Niven, 2003) ve organizasyon yöneticilerini, çalışanlarını stratejinin uygulanması için motive eder (Kaplan ve Norton, 1996a). Genelde stratejik hedefler stratejiden daha spesifik olurlar fakat performans ölçülerinden daha az kesinlik ifade ederler (Niven, 2003). Stratejik hedefler bir aksiyonu ifade eder. Bu sayede organizasyonun tüm çalışanlarını stratejik hedefler doğrultusunda yönlendirerek stratejilerin anlaşılıp yönetilmesini sağlar. Stratejik ölçütler ise organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşılıp ulaşılamadığını belirleyecek unsurlardır. Organizasyonu yönetebilmenin en önemli faktörlerinden birisi performansın ölçümlenmesidir (Schmidt ve diğerleri, 2006). Yöneticiler işlerin nasıl yapıldığını ölçmek ve zaman içinde meydana gelen değişiklikleri belirlemek amacıyla performans ölçümlemesine ihtiyaç duyarlar. Bu ölçümleme yöneticilere, yapılan değişikliklerin organizasyona ne kadar katkısı olduğunu ve daha yapılması gereken iyileştirmelerin olup olmadığını gösterir (Moullin, 2002). Organizasyonlar gerçek başarıya elde etmek istiyorlarsa kuruluş için operasyonlar üzerindeki kritik olan ölçütler belirlemeleri gerekir. Organizasyonların stratejik hedeflerine ulaşabilmeleri için bunları somut birer amaç ve aksiyon haline dönüştürmeleri gerekir (Kaplan ve Norton, 1996b). Belirlenen tüm stratejik amaç ve ölçütler bir zincir gibi birbirine bağlı olarak stratejiye uzanır. Neden – sonuç ilişkileriyle birbirlerine bağlı olan tüm bu indikatörler, organizasyonun stratejiyi daha kolay özümseyebilmesi ve başarabilmesi için ortaya konmuştur. Organizasyon içindeki indikatörlerin nasıl stratejiyle bağlantılı olduğunu gösteren strateji haritalarından sonra bu indikatörlerin birer sinyal verici, uyarıcı gibi davranarak organizasyonun performansı hakkında bilgi verir. Stratejik Geri Bildirim Stratejik hedef ve ölçütlerin belirlenmesinden sonra, bu hedef ve ölçütlerin doğrultusunda, sistemin organizasyonun performansı belirtmesi, eksiklikleri göstermesi gerekir. Vizyonun dönüştürülmesi, iletişim ve uyumlaştırma, iş planını oluşturma stratejinin uygulanması için sonsuz öneme sahiptir. Ancak bu prosesler geleceğe dair projeksiyonların yapılmadığı bir ortamda tamamen yeterli değildir. İnsanların öngörüleriyle ve varsayımlarıyla organizasyon stratejisinin değiştirilebilir olmalısı için organizasyonun çok iyi bir öğrenme süreci tasarlanması gerekir. Klasik bütçe değerlendirilmesi ve finansal analizler gibi tek bir boyuttan performansı değerlendiren bu uygulamalar doğru bir geri bildirim ve stratejik öğrenme fırsatı sunamazlar. Stratejik öğrenme tanımı; geribildirim alınması ve oluşturulan hipotezin mevcut strateji üzerinde denenmesini daha sonrada gerekli düzenlemelerin yapılmasını kapsar. Bu sebeple organizasyonların geri bildirim ve stratejik öğrenme süreçlerinde sadece finansal boyutlardan 5 değil farklı boyutlardan bakması gerekir. Bu boyutlarda yer alan soyut değerlerin somut değerlere dönüştürülerek ölçülmesi ve geri bildiriminin yapılması gerekmektedir (Kaplan ve Norton, 1996a). 3. Kurumsal Karne Kurumsal Karne Nedir? Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) organizasyonun geniş kapsamlı performans ölçümleri içindeki vizyon ve stratejisini, stratejik ölçümlere ve yönetim sistemine uygun bir dile çeviren yönetim yapısıdır (Kaplan ve Norton, 1996b). Kurumsal Karne metodolojisi konum olarak Performans Yönetim Sisteminin özellikle organizasyonun stratejik yönüyle ilişkilendiği tarafa konuşlanmıştır (Radnor ve Lovell, 2003). Diğer bir deyişle performans ölçümlerinden faydalanarak organizasyon stratejisini tanımlayan çok yönlü bir yapıdır. Organizasyonun stratejik yönetim sisteminin düzgün çalışabilmesi için belli soruları karşılayacak cevaplara sahip olması gerekmektedir bu sorular; • • • Sistem sağlıklı, dengeli, etkili ve verimli mi? İç ve dış müşterilerine servis sağlayabiliyor mu? Sonuçlara değer katıyor mu? Kurumsal Karne bu soruları karşılayacak bir modeli, hem stratejik performans yönetimi kapsamında hem de yüksek performanslı organizasyonları yönetim çerçevesinde sunmaktadır (Amaratunga ve diğerleri, 2002). Kurumsal Karne’nin varlık amacı organizasyonlarda salt finansal sonuçlara göre yapılan performans değerlendirmelerine finansal olmayan boyutları de katarak dengeli bir sistem ortaya koymaktı. Kurumsal Karne bu finansal olmayan kaynakları işin kimyası çerçevesinde meydana çıkarmak yani sayılarla ölçülemeyeni ölçmeye odaklanmaktadır. Stratejinin sorgulanabilir olduğu yolunu göstermekte ve gösterdiği genel çerçeve sayesinde güncellenebilen ve yenilenebilen metodolojiler oluşturabilmektedir (Nair, 2004). Kurumsal Karne’nin amacı organizasyonun vizyon ve stratejisini netleştirmek ve bunları somut hedefler ile ölçütlere dönüştürmektir. Ancak Kurumsal Karne’den önce bu hedef ve ölçütler performansı finansal bakış açısıyla incelemekteydi. Yeni yapılanmada, geçmişteki finansal ölçütlerle beraber organizasyonun stratejisine uygun biçimde belirlenen finansal olmayan ölçütler kaynaştırılmıştır (Radnor ve Lovell, 2003). Klasik performans ölçümleme sistemlerinde finansal göstergelerin ağırlığı organizasyonların işin tamamını görebilmesine engel teşkil etmektedir. Organizasyonlar performansı sadece bilânço rakamları üzerine kurgulamakta ve diğer tüm faktörleri göz ardı etmektedir bu da organizasyonun stratejinin yönetmesinde eksiklik teşkil etmektedir. Kurumsal Karne finansal olmayan faktörleri dengeli bir biçimde yöneterek uzun vadeli başarının kazanılmasını sağlar. 6 İsminden de anlayabileceğimiz gibi Kurumsal Karne strateji teorilerinin dengeli (Balanced) bir şekilde uygulayarak sorunları çözmeye çalışan bir metodolojidir. Kurumsal Karne’nin karakteristik özellikleri şöyle sıralanabilir (Nair, 2004): • • • • • Organizasyon stratejisini yönetmek amacıyla tasarlanmış bir metodolojidir. Tüm organizasyon dahilinde ortak bir yönetim dili kullanmaktadır. Organizasyonun strateji metodunu belirlemek ve günlük operasyonların yönetimini sağlayabilmek amacıyla müşterek kurallar zincirini uygulamaktadır. Hedefleri belirlemesi ve hedefleri yönetmesi amacıyla tasarlanmıştır. Strateji içerisinde aşağıdaki sıralanan ve birbiriyle karşıt ilişkili unsurlar arasındaki dengeyi sağlar: o o o o o o o İç ve dış etkiler İlerleme ve geri kalma indikatörleri ve ölçütleri Finansal ve finansal olmayan hedefler Kendi hedeflerine odaklanan kısımlar ve modeldeki kapsayıcı hedefler Finansal öncelikler ve operasyonlar Stratejik hedefleri amaç ve ölçütlerle ayni doğrultuya koymaktadır. Stratejiyi organizasyonun tüm basamaklarına yaymaktır. Kurumsal Karne amaç hedef ve ölçütleri stratejiyle paralel yürütür. Kurumsal Karne’nin sunduğu yeni model sayesinde organizasyonlar, vizyon ve stratejilerini kendi iç sistemlerinde anlayabilecekleri dile çevirme imkanını sahip oldular. Başka bir deyişle belirlemiş oldukları hedef ve ölçütler Kurumsal Karne sayesinde stratejiyle bütünleştirmişlerdir. Finansal kontrol aygıtlarına odaklanılarak sağlanan kısa dönemli değerlendirmeler ve öngörüler yerine, uzun dönemli kararlar verilmeye başlanmıştır. Kurumsal Karne’nin, stratejide başarı için gerekli olan anahtar elementleri bulmakta kullandığı ölçütler, organizasyonun yeni dilini oluşturmaktadır. Ayrıca bulunan kilit elementler sayesinde uzun dönemli kararlar alınabilmektedir (Niven, 2002). Ölçütlerin doğru şekilde belirlenmesi stratejide başarıyı yakalamada kritik bir faktördür. Bu noktada Kurumsal Karne organizasyon hedef ve amaçlarını ölçütlerle bütünleştirdiği için stratejinin başarılı olma olasılığını artırmaktadır. Kurumsal Karne Boyutları Kaplan ve Norton ilk kitapları olan Kurumsal Karne(Balanced Scorecard)’ da stratejiyi neden sonuç ilişkilerinden kurulu hipotezler kümesi olarak tanımlamışlardır. Stratejiyi organizasyonun talep ettiği gibi işler hale getirebilmek için organizasyonun yeteneklerinden faydalanılmakta ve dengenin tam olarak sağlandığından emin olmak için mantık sınırları içinde belirlenen boyutlar stratejiyle birleştirilmektedir. Kaplan ve Norton kurumsal stratejiyi 7 işler hale getiren organizasyonlara yön çizmesi için dört adet boyut belirlemişlerdir. Başarı sağlanması için bu boyutların gerekli ve yeterli olduğu kanısındadırlar. Ancak gerekli olan durumlarda organizasyonların kendi boyutlarını da eklemeleri gerektiğini de belirtmektedirler. Finansal Boyut Öğrenme Gelişme Boyut Vizyon ve Strateji İç Süreç Boyutu Müşteri Boyut Şekil 1: Standart bir Kurumsal Karne(Kaplan ve Norton 2003) Finansal Boyut Kurumsal Karne’nin de uzun vadedeki amacı ve piyasada başarı göstergesi kabul edilen durum organizasyonun yatırımcılarına sağladığı kar miktarıdır. Böyle bir ortamda Kurumsal Karne’nin özellikle finansal boyutunun önemi daha da anlaşılmaktadır. Finansal performans ölçütleri, organizasyon stratejisinin oluşturulması ve uygulanması sonucunda ortaya çıkan ilerlemeleri gösterir. Ayrıca diğer boyutlarda yapılan stratejik seçimlerin sonucunu da ortaya koyar. Organizasyon operasyonlarda esaslı gelişmeler sağlayabilirse finansal rakamlar da kendi yolunu çizebilecek ve gelişmelerin sonuçlarını verecektir (Kaplan ve Norton,1992). Organizasyonların yaptıkları ortak hatalardan biri finansal hedeflerle örgütün finansal olmayan stratejisi arasındaki bağlantıyı unutmaktır. Finansal boyut, finansal olmayan hedeflerle finansal hedefler arasındaki ilişkiyi güvence eder ve bu sayede Kurumsal Karne sistemini besleyerek sonuçların ortaya çıkmasını sağlar. Organizasyon tüm zamanını ve enerjisini müşteri memnuniyeti, kalite ya da tam zamanında teslim gibi şeylere harcayabilir ancak bunların organizasyona finansal dönüşünün etkisini belirleyecek göstergeler olmadıktan sonra verilen tüm emekler anlamsızlaşacaktır (Niven, 2002). Kurumsal Karne uygulamaları özel sektörde olduğu gibi kamu sektöründe de kullanılmaktadır. Finansal boyut bu sektör farkının en çok etkilendiği boyutlardan biri 8 olmaktadır. Çünkü geleneksel olarak özel sektör uygulamalarında uzun dönemli karlılık üzerine yerleştirilen bir model var olmaktadır. Ancak kamu uygulamalarında bu durum daha çok mevcut hizmete ihtiyacı olan kimselerin sonuçlardan ne kadar etkin ve verimli faydalandığı üzerine odaklanır. Bu noktada amaç maksimum düzeyde değeri insanlara katmaktır. Müşteri Boyutu Müşteri boyutu, organizasyonun; kaliteli mal ve hizmet sağlama, etkili teslim ağı, genel müşteri servisi ve memnuniyeti, konularındaki yeteneklerini kapsar. Günümüzde birçok organizasyon müşteri boyutunu öncelikli konu haline getirmiş ayrıca müşteri memnuniyeti ve müşteri gözünden organizasyonu görebilmeye odaklanarak müşteri tepkilerini temel ölçüt olarak almışlardır (Kaplan ve Norton, 1992). Kurumsal Karne’nin gereklerinden biri de yöneticilerin organizasyonun misyonunu müşteri servisine uyan bir dile çevirerek, müşteriye gerçek anlamda etki edebilecek faktörleri yansıtacak ölçütlerin belirlenmesini sağlamaktır. Müşteri boyutuyla ilgili hedeflerin belirlenmesinden önce organizasyon tarafından cevaplanması gereken sorular vardır. Bu soruların cevapları organizasyonun yönünü belirleyecektir. Öncelikli amaç müşteriyi tanımaktır, organizasyonun hedef pazarı ve bu pazarda yer alan hangi insanların müşteri olduğunun açığa çıkarılması gerekir. Müşteriyi tanıdıktan sonra pazar araştırılmalı ve müşteri için kiminle rekabet içinde bulunulduğu belirlenmelidir. En önemli nokta da mevcut müşterilerin organizasyondan ne beklediğini ortaya çıkarmaktır. Müşteri kazanmanın giderek zorlaştığı ve rekabetin vahşileştiği bu dönemde eldeki müşteriyi tutmak büyük önem kazanmıştır. Müşteri sadakatini sağlayabilen organizasyonlar ilerleme ve aşama kaydetme şansına sahip olabilmektedirler. Şirket İçi işleyiş Boyutu Şirket içi işleyiş boyutu, organizasyonun içsel süreçlerini ilk elden analiz etmektedir. İçsel süreçler mekanizması sayesinde organizasyonun performans beklentileri başarıya ulaştırılmaktadır. Müşteri temelli ölçütler önemlidir ancak bunların organizasyonun anlayacağı şekle dönüştürülmesi gerekir. Bu sayede organizasyon içtenlikle müşteri beklentilerini karşılayabilecek ölçütleri yaratabilir. Bu boyut içsel yöntemlerin finansal başarı ve müşteri memnuniyetini yakalayan sonuçlarına odaklanır. Ayrıca, yöneticilerin de müşteri ihtiyaçlarını eksiksiz karşılamalarını sağlayan bu kritik içsel operasyonlara odaklanmaları gerekmektedir (Kaplan ve Norton, 1992). Organizasyonlar güçlü oldukları süreç ve yeteneklerini belirlemeli ve her biri için ayrı ayrı ölçütler belirtmelidir. Anahtar içsel süreçler sürekli izlenmekte ortaya çıkan neticenin de tatmin edici olması beklenmektedir. Üst yönetimin kararlarıyla, güçlü içsel süreçler ve yeteneklere göre belirlenen ölçütlerin arasında bir bağlantı olması gereklidir buna ek olarak organizasyondaki tüm bireylere de yaptıkları her işin genel örgüt hedeflerine etki etmekte olduğu da benimsetilmelidir. Alt seviyedeki çalışanlar bu ilişki sayesinde organizasyonun 9 misyonuna katkıda bulunan hedefler, kararlar ve geliştirme aktiviteleri ile ilgili net bir görüşe sahip olmaktadırlar (Kaplan ve Norton, 1996b). Nadiren başarısız olan organizasyonlara baktığımız zaman yanlış bir stratejiye sahip olduklarını görmekteyiz. Başarısız olmalarının nedeni stratejiyi kapsayacak taktikleri başaracak metotlardan yoksun olmalarıdır. İçsel boyut, hedefler doğrultusunda yürütülen geçmiş işleri, müşteri ve finansal hedefleri başarıya götüreceğinden emin olunan bir noktaya yerleştirilmesi gerektiğini hatırlatır. Örgüt bünyesindeki tüm birimler ve departmanlardaki içsel süreçler, kültürler ve prosedürler hedefteki müşteri segmentine sunulan değerleri destekler. Genellikle organizasyonların bu boyutları değiştirmeye ya da bozmaya çalışan alışkanlıkları vardır. Başka bir deyişle, içsel davranışları müşteri ve finansal boyutlarını yakalama yeteneklerini sabote etmektedir. Bu tip organizasyonların yeniden yapılanmaları gerekmekte ve içsel süreçler boyutu yapılanma sürecinde gerekli olan bilgileri organizasyonların hizmetine sunarak onlara yardımcı olmaktadır. Bu boyutu sayesinde içsel süreçlerini çözebilen organizasyonlar sahip oldukları patlamaya hazır cephanelikten kurtularak müşteri kazanmaya hazır hale gelebilmektedirler (Nair, 2004). Öğrenme ve Gelişme Boyutu Müşteri ve içsel yönetim süreci ölçütleri, organizasyonun rekabet ortamında başarılı olması için en önemli ve gerekli parametreleri ortaya koymaktadır. Başarıyı getiren hedefler sürekli değişmekte olan güçlü rekabet ortamında organizasyonu devamlı olarak mevcut ürün ve süreçlerde geliştirmeye ayrıca yeni süreçleri ortaya çıkarmaya zorlamaktadır (Kaplan ve Norton, 1992). Öğrenme ve gelişme boyutu bu konularla ilgilenmektedir. Çalışanların yetenekleri, bilgi sistemlerindeki kalite ve organizasyonel hedeflere başarıda yardımcı olan uyumlaştırmalar da kapsadığı alanlardır. Süreçlerin başarılı olması için bu süreçleri yürüten çalışanların zamanında ve doğru bir şekilde bilgilendirilmiş, uygun yetenekli ve motive olmaları gerekmektedir. Sürekli değişen müşteri istekleri karşısında çalışanlardan, mevcut sistemde bulunmayan yeni teknolojileri ve süreçleri öğrenmeleri istenilmektedir, öğrenme ve gelişme boyutu sayesinde organizasyonlar müşteri isteklerini karşılayabilecek değişimleri kendilerinden emin bir şekilde yapabilmektedirler (Kaplan ve Norton, 1996b). Bu boyutun diğer tüm boyutlara temel oluşturmakta ve uygulayıcıya tüm diğer boyutların (müşteri, içsel ve finansal) sonuçlarının temelinde insanların öğrenme ve gelişmesi olduğu hatırlatılmaktadır. Öğrenme, organizasyonun ne öğrettiği değil, insanların yeni fikirleri ne şekilde algıladığı ve hangi yöntemle uygulamaya koyduğudur. Uygulama, öğrenmeden önemli gibi gözükse de öğrenme sayesinde uygulama ivme kazanıp hızlanabilmektedir. Strateji belirleyici sistemlerde sıklıkla unutulan unsur öğrenme ve gelişmenin organizasyonun kapasitesini ve neler yapabileceklerini oluşturduğu gerçeğidir. Rekabetçi iş dünyasında 10 geçmişte yaşanan başarısızlıkların nedeni genellikle öğrenme ve gelişme sonuçlarının çıkarlar uğruna yanlış değerlendirilmesi olmuştur. 4. Kamu Sağlık Sektöründe Kurumsal Karne Uygulaması Kurumsal Karnenin Hazırlanması Ölçümleme yapmak gerçekten önemli bir motivasyon ve değerlendirme aracıdır (Kaplan ve Norton, 2003). Ancak Kurumsal Karne bir ölçümleme aracı olmaktan çok stratejik bir yönetim sistemi kurmayı amaçlar. Ölçüm sistemi, Kurumsal Karne modelinde bir araç olarak kullanılmaktadır; stratejinin uygulanmasında, organizasyon geneline yayılmasında ve geri bildirimlerin alınmasında kullanılan bir araçtır. Geçmişte organizasyonlar yönetim sistemlerini daha çok finansal bir çerçeve üzerinden yönetirlerdi. Teknolojinin gelişimi, insana verilen değerin artması gibi unsurlarla yönetim modelleri finansal göstergelerden çok maddi olarak değer biçilemeyen göstergelerin üzerinde odaklanmaya başlamıştır. İşte bu noktada Kurumsal Karne modeli organizasyonlara uzun dönemde başarıyı getirecek stratejiler oluşturabilmeyi ve bu stratejileri yönetebilmeyi sağlayan bir sistem getirmektedir. Organizasyon için kritik olan süreçlerin, indikatörlerin belirlenmesiyle stratejik yönetimin çerçevesi oluşturularak neden – sonuç ilişkileriyle organizasyon içindeki tüm indikatörler stratejiyle uyumlu bir hale getirilir. Stratejinin bu denli organizasyon içinde anlaşılması ve özümsenmesi kurumsal başarıyı da beraberinde getirir. Kurumsal Karne’nin hazırlanması aşamasında, belirtilen stratejik hedefler doğrultusunda organizasyonu harekete geçirmek önem kazanmaktadır. Organizasyonlarda çalışanların değişimi kabullenmeleri çoğu zaman pek de kolay olmamıştır. Ancak Kurumsal Karne modelinin doğasında yer alan neden – sonuç ilişkileriyle mantıklı ve kesin olarak yapılması gereken faaliyetler belirlenerek uygulamaya konulur. Yönetim sistemlerinde yapılan değişiklikler de organizasyon içinde birden bire uygulamaya konulamaz, aşama aşama yapılan değişiklikler birbirlerini tamamlayıcı olarak uygulamaya konup çalışanların değişime karşı gösterdikleri direnç minimum düzeye çekilmeye çalışılır. Uygulama yapılacak olan organizasyonun harekete geçmesini sağlamak için ilk aşamada yapılması gerekenler aşağıda sıralanmıştır (Kaplan ve Norton, 2003). • • • • Organizasyonun vizyon ve stratejisinin açıkça belirtilmesi Kurumsal stratejinin duyurulması ve iletilmesi Departmanlar arası ortak stratejilerin uygulanmaya başlanması Her departmanın kurumsal stratejiye uygun strateji geliştirmesi Organizasyonun harekete geçirilmesinden sonra stratejik hedeflerle uyumlu bir yönetim sistemi geliştirmek gerekir. İyi bir yönetim sisteminde stratejik konuların belirlenmesi ve periyodik dönemlerde bu konuların gözden geçirilmesi, kişisel amaç organizasyonun 11 stratejik hedefleriyle uyumlu hale getirilmesi, planlama ve bütçelemenin düzgün olarak yapılması, geri bildirim ve stratejik öğrenmenin başarılı bir şekilde yapılması gerekir. Kamu Sağlık Sektöründe Kurumsal Karne Boyutları Finansal Boyut Kurumsal Karne modelinin ortaya çıkmasındaki amaç organizasyonların stratejik yönetim süreçlerini sadece finansal boyut üzerinden yapmamaları, diğer ölçülemeyen değerlerinde yönetim süreçleri içerisine dâhil edilmesi gerektiği üzerinedir. Organizasyonlar sadece finansal göstergeler üzerine odaklanmamalı diğer ölçülemeyen değerleri de göz önünde bulundurarak organizasyon yönetimi için iyi bir denge oluşturmalıdır. Bu dengeyi oluştururken iç ve dış etkenleri, firmanın mevcut durumu, geçmişi ve geleceğini de göz önünde bulundurarak karar vermelidir. Tüm bu etkenler ve unsurlar, organizasyonun finansal göstergelerini tamamlayarak organizasyon için kapsamlı bir performans değerlendirmesi sağlamaktadır (Bible ve diğerleri, 2006). Organizasyonların her ne kadar diğer boyutları (Hasta boyutu, klinik çalışmaları boyutu, öğrenme ve gelişme boyutu) göz önünde bulundurmaları gerekse de finansal boyut bir organizasyon için vazgeçilemeyecek boyuttur. Çünkü organizasyonun varlığını sürdürebilmesi ve gelişebilmesi için sürekli bir finansman ihtiyacı vardır. Kamu sağlık sektöründe çalışanların birçoğu yaptıkları işin değerinin parayla ölçülemeyeceğini belirtse de kaynak kullanımı olmadan herhangi bir operasyon yapmak mümkün değildir (Niven, 2003). Her Kurumsal Karne uygulamasının finansal bir boyuta ihtiyacı vardır. Her organizasyonun başarıya ulaşabilmesi için çeşitli stratejik kararlar vermesi gerekir. Bu stratejik kararların çoğunun en önemli boyutunu finansal kararlar oluşturmaktadır. Her organizasyon yaşamı boyunca farklı stratejileri takip eder ve bu stratejilere uygun hedefler belirler. Kamu sağlık sektöründe yer alan organizasyonlar büyüme, sürdürme ve sonuçlandırma evrelerinden geçebilirler (Kaplan ve Norton, 2003). Her farklı evrede organizasyonların yoğunlaşması gereken farklı alanlar vardır. Büyüme evresinde olan bir sağlık kuruluşu; ürün ve hizmet geliştirmeye, hizmet verdiği tesislerin kapasitesini arttırmaya, daha fazla kişiye ulaşmaya dolayısıyla daha fazla reklâm harcaması yapmaya mecburdur. Kamu sektöründe rekabet algısı henüz oturmadığı için reklâm harcamaları günümüz kamu sağlık sektöründe önem arz etmemektedir. Büyümekte olan sağlık kuruluşları bu gibi süreçlere daha fazla kaynak aktarımı gerçekleştirmelidir. Büyümekte olan kuruluşların geleceğe yönelik olan yatırımları, kaynak aktarımı fazla olacağından mevcut kuruluş finansal eksi değerlerde olabilir ancak büyümekte olan bir sağlık kuruluşu için finansal göstergeler karlılık, gelirlerde ve hasta sayılarında yaşanan artışlar olmalıdır. 12 Sürdürme evresinde bulunan sağlık kuruluşlarının stratejileri büyüme aşamasında bulunan bir sağlık kuruluşundan farklıdır. Sürdürme evresinde kuruluş mevcut yatırımlarını devam ettirmeli ve kuruluşun sürdürülebilir büyümesini sağlamalıdır. Sürdürme evresinde kuruluş mevcut operasyonel süreçlerini gözden geçirerek mükemmelliği sağlamalı, eksik kalan operasyonel yönlerini ise bir an önce tamamlamalıdır. Hasta değer algısını yükseltecek çalışmalar devam ederek sürdürebilir bir seviyede kalmalıdır. Organizasyonel mükemmellik sürdürme evresindeki kuruluşlar için önemli bir unsurdur. Kuruluşun her dinamiği isteklere cevap verebilecek değişimi sağlamalıdır. Sonuçlandırma evresinde yatırımlarının geri dönüşünü bekleyen bir kamu sağlık kuruluşu bulunmamaktadır. Kamu sağlık sektöründe kar amacı gütmeyen bir finansal yapı olduğu için kuruluşun tüm yatırımlarını tamamlayıp kar maksimizasyonunu hedeflemesi gibi bir durum söz konusu değildir. Genellikle sadece özel sağlık sektöründe ise bu tip kuruluşlara rastlamak mümkün olmaktadır. Finansal boyuta konu olan çeşitli stratejik hedefler vardır. • • • Dengelenmiş bütçe Maliyetlerin düşürülmesi Kaynak planlaması (Amaratunga ve diğerleri, 2002) Kamu sağlık sektöründe dengelenmiş bütçe organizasyonun sürdürülebilir büyümesini sağlamak için yapması gereken faaliyetleri tanımlar. Gelir artışının sağlanması sürekli olarak kaynak ihtiyacı olan sağlık kuruluşları için önemli bir stratejik amaçtır. Gelir artışı hizmet verilen hasta sayısının arttırılması ve sağlık kuruluşu döner sermayesinin etkin bir biçimde yönetilmesiyle oluşur. Hizmet verilen hasta sayısının arttırılması kendi başına olabilecek bir durum değildir, hasta sayısının arttırılması için kapasitenin arttırılması ve verilen hizmet çeşitliliğinin arttırılması gerekmektedir. Burada dikkat edilmesi gereken husus hizmet verilen hasta sayısı artarken organizasyonun yetenekleri ve kapasitesi doğrultusunda bu artışı kontrol etmektir. Aksi takdirde finansal başarıdan çok operasyonel çöküşe, ardından da finansal başarısızlığa neden olunabilmektedir. Diğer bir stratejik amaç olan maliyetlerin düşürülmesi kamu sağlık sektörü için uygun bir hedeftir (Suthummanon ve Omachonu, 2007). Kamu sağlık sektöründe kar maksimizasyonu olamayacağı için maliyet minimizasyonu yöntemi uygun bir modeldir. Kamu sağlığı kuruluşlarında maliyet minimizasyonu sağlayabilmenin ve bunları ölçümleyebilmenin çeşitli yolları vardır. Her operasyonel süreç için maliyet minimizasyon yöntemleri araştırılmalı ve uygulamaya konmalıdır. Maliyet minimizasyonu için kullanılacak ölçütler; hastanın kalma süresi, operasyon başına yapılan harcama, hasta başına yapılan harcama olabilir. Bu ölçütlerin daha özelleştirilerek kuruluş içerisinde yer alan tüm operasyonlar için uygulanması gerekir. Kurumsal Karne modelinin organizasyonları oluşturduğu çerçeveyi sağlık kuruluşları 13 kendi inisiyatifleri doğrultusunda geliştirmeli ve kendi organizasyonlarına uygun bir biçime getirmelidir. Sağlık kuruluşlarının önceden belirlenen bir süre kapsamında (genellikle dört yılda) ekipmanlarının yenilenmesi gibi bir takım kaynak ihtiyaçlarını planlaması ve kaynakların düzgün bir biçimde yönetilmesi gerekir. Kaynakların her departman ve birim için önceden belirlenmiş olması ve kaynak dağıtımının bu şekilde gerçekleşmesi gerekir. Düzgün kaynak planlaması yapılmayan bir sağlık kuruluşunda organizasyonun ihtiyaçları zamanında giderilemeyecek olup, hizmet kalitesinde aksama yaşanacak, bu durumda hasta memnuniyetini olumsuz yönde etkileyecektir. Finansal boyutta yer alan unsurların, diğer boyutlarda yer alan unsurlarla neden – sonuç ilişkisi içerisinde bağlı olması gerekir. Finansal boyutta yaşanan bir değişimin diğer boyutlara etki etmesi bunun en büyük göstergesidir. Hasta Boyutu Kamu sağlığı sektöründe Kurumsal Karne uygulamasında Hasta boyutu Kurumsal Karne’nin diğer tüm boyutları için odak noktası niteliğindedir. Stratejik hedefler doğrultusunda seçilen her ölçütün, indikatörün hasta boyutunda gelişme yaratacak bir sebep sonuç ilişkisine sahip olması gerekir. Kamu sağlık sektöründe Kurumsal Karne Hasta boyutunu odak noktası alarak finansal boyutta sürdürülebilirliği sağlayarak, klinik boyutlarda operasyonel mükemmelliği; öğrenme ve gelişme boyutunda elde ettiği başarılar sayesinde sağlayarak organizasyonun lider bir konuma gelmesini sağlamalıdır. Kar amacı güden organizasyonlarda odak noktası finansal boyut olurken Kurumsal Karne’nin diğer boyutları finansal boyutun desteklenmesi görevini üstlenmektedir. Ancak kamu sağlık sektöründe kar gütmeyen bir organizasyon yapısı bulunduğundan (ancak paydaşlar ciro üzerinden döner sermaye payı almaktadır.) finansal boyut sadece sürdürülebilir büyümeyi sağlayacaktır. Kamu sağlık sektörü için en önemli faktör hasta sağlığı ve güvenliğidir. Bu sebeple bu uygulamada Hasta boyutu odak noktası olarak seçilmiştir. Hasta boyutunda organizasyon hangi hasta profiline hizmet verilebileceğini, hasta memnuniyetinin sonuçları incelenerek, organizasyonun (hastanenin) hangi noktada konumlandırılacağının belirlenmesi gerekir. Hasta boyutunda cevabı verilmesi gereken soru “Hastaların bizi nasıl gördüğü?” dür. Her hastane hastalarına en iyi hizmeti sunmak ister, bu amaçla hastane içinde çalışan üst düzey yöneticilerin organizasyonun stratejisinde belirlenen amaçlara uygun olarak müşteri için en önemli faktörleri ölçüt olarak belirlemesi gerekir. Bu stratejik ölçütler dahilinde de organizasyonel amaçların uygulanmaya konması gerekir. Hastaların önemsediği bazı temel kriterler vardır. Bunlar; zaman, kalite, performans ve hizmettir (Kaplan ve Norton, 1992). Kar amacı güden hastanelerde maliyet bu kriterler arasındadır, ancak kamu hastanesinde maliyetin hastalara yansıyan değeri çok azdır. Organizasyonun sürekli bir başarı için hizmet garantisi verebilmesi gerekir. Süreçler ve 14 operasyonlar o kadar iyi başarılmalıdır ki organizasyonun verdiği hizmete garanti verebilmelidir. Kamu sağlık sektöründe de olsa her organizasyon hastaların bir numaralı tercihi olmak ister fakat bu durumu çok az hastane başarabilir. Organizasyonun içerisindeki bu gibi başarma hedefleri her ne kadar tamamıyla gerçeği yansıtmasa da yöneticilerin bu gibi hedeflere engel olmaması gerekir, aksine bu gibi yüksek hedefleri destekleyerek çalışanların yüksek hedeflere odaklanması sağlamalıdırlar. Organizasyonun hastaya vaat edebilecekleri değer tekliflerinden üç basamakta bahsedilebilir. • • • Sunulan operasyonel hizmet nitelikleri Hasta İlişkileri İmaj ve Ün Sunulan operasyonel hizmet nitelikleri sağlık sektöründe fazla bir farklılık yaratamaz, çünkü sunulan hizmetler çoğu zaman hayati önem taşıyan çeşitli operasyonları içermektedir. Bu konuda sunulması gereken hizmet her zaman en üst kalitede olmalıdır, aksi takdirde hastane için bir başarıdan bahsedilemez. Hasta ilişkileri bir hastanenin farklılık yaratabileceği en önemli süreçleri kapsar (Donabedian, 1988). Hasta memnuniyeti hastaların ihtiyaçlarının en iyi şekilde karşılanmasını kapsar, araştırmalar hastaların ihtiyaçları karşılandığı ölçüde daha fazlasını ödemeye razı olduklarını göstermektedir (Boscarino, 1992). Bu sebeple kamu – sağlık organizasyonları müşteri memnuniyeti ön planda tutarak diğer organizasyonlar arasından farklılaşabilmeyi sağlayabilirler. Hasta memnuniyetini etki eden çeşitli faktörler vardır. Hastalarla oluşturulan iyi bir diyalog, çalışanların yeteneklerinin yeterli olması, hastaların bulunduğu fiziksel çevrenin düzgün olması, tüm çalışanların hastalara karşı olan yaklaşım biçimi, sunulan hizmet fiyatlarının makul olması hasta memnuniyetine etki eden faktörler arasındadır (Andaleeb, 1998). Hastalarla oluşturulan diyalog tedavi süresince en önemli unsurların başında gelmektedir. Eğer bir hasta yeterince ilgilenilmediğini, bilgilendirilmediğini düşünüyorsa tedavisi hakkında belirsizlikler olduğunu düşünüyorsa tedavi süresi gittikçe uzar. Hastayla oluşturulan etkin bir diyalog hem tedavinin daha sağlıklı yapılmasını sağlar, hem de hastanın hastalığı hakkında yeterli bilgiye sahip olmasını sağlar. Hasta tedavisi hakkında bilgilendirildiğinde aklındaki belirsizlikler kaybolarak daha umutlu bir şekilde tedavinin sürdürülmesi sağlanır. Aynı zamanda hastanın tedavi hakkında bilgilendirilmesi, tedavi sonucunda oluşacak durumun hastaya aktarılmasını da içerir. Hasta ve personel (doktorlar dâhil) oluşturulan iyi bir diyalog hasta memnuniyetinin artmasını ve sağlık kurumunun algılanan değerinin yükselmesine katkıda bulunur. Araştırmalara göre eğitim hastaneleri diğer hastanelere göre daha iyi bir değer algısına sahiptir (Boscarino, 1992). Bunun sebebi olarak eğitim hastanelerinde sunulan 15 imkânların ve tedavi yöntemlerin daha farklı alanlarda olabilmesidir. Hastaların kararlarını vermelerinde ve kalite algısında doktorların yetenekleri önemli bir rol oynamaktadır ( Hall ve Dornon, 1988). Hastaların o kuruluşu tercih etmelerinin sebebi kuruluş içerisinde yer alan doktorların yetenekleridir. Hasta, kuruluş personelinin yeteneklerini yeterli bulduğu takdirde şüphelerini ortadan kaldırarak tedavisi için doğru tercihin o kuruluş olduğunu düşünecektir. Yani hastanenin sahip olduğu yetenekler hasta memnuniyetinin artmasına olumlu katkıda bulunacaktır. Sağlık kuruluşunun fiziksel koşulları; kuruluşun genel temizliği, kuruluş ekipmanlarının kullanılabilirliği ve kuruluşun fiziksel koşullarının genel durumu hasta memnuniyetini arttırıcı bir etki gösterebilmektedir. Hizmet sektöründe, personelin davranış biçimi müşteri memnuniyeti üzerinde önemli bir etki yapmaktadır (Grewal ve Sharma, 1991). Kamu sağlığı da hizmet sektörünün bir dalıdır, buradan yola çıkarak söyleyebiliriz ki; hastane personelinin hastaya karşı olan tavrı hasta memnuniyeti üzerinde önemli bir etki bırakabilmektedir. Burada hastane personelinden kasıt doktorları, hemşireleri, hasta bakıcıları ve diğer hastane memurlarını kapsamaktadır. Doktorların davranış biçiminin uygun, hemşirelerinki uygun olmadığı anda hasta memnuniyetinden bahsetmek pek de olanaklı olmayacaktır. Hastane personelinin tümünün hastaya karşı olan davranış biçiminin uygunluğu hasta memnuniyetinin artmasını sağlayacaktır. Kamu sağlık sektöründe fiyatlar çok önemli bir etken değildir. Çünkü ulusal sosyal güvenlik sistemi, kamu hastanelerinde tedavi gören hastaların önemli bir kısmının harcamalarını karşılamaktadır. Buna rağmen hastanelerin uyguladığı pul, harç, dekont gibi ücretlerin fiyatlarının makul düzeyde olması hasta memnuniyetinin artmasına katkıda bulunacaktır. İmaj ve ün kuruluşun tercih edilme ve nedenlerini içinde barındırır. Kurumun algılanan değerine katkıda bulunur. Kuruluş iyi bir imaja sahipse hastaların gözünde o kadar iyi bir konuma sahip olur. Kuruluşun imaj ve ününü nasıl belirleyeceği ve geliştireceği ise yapılabilecek olan hasta memnuniyet anketlerinden belirlenebilir. Hasta memnuniyeti anketleri sadece kuruluşun imaj ve ününü saptamak amacıyla kullanılmamaktadır. Hasta memnuniyet anketleri hastaların, kuruluşun zayıf ve güçlü yönlerini ortaya çıkarabilmek için de kullanılmaktadır (Lin ve Kelly, 1995). Hasta memnuniyeti anketleri organizasyonun gelişimini sürdürebilmesi için önemli bilgiler içermektedir, fakat anketin düzgün ve uygun bir çerçeveyle hazırlanması gerekir. Hasta memnuniyeti anketlerinde en çok kullanılan yöntem soru formu (anket) yöntemidir (Abramowitz, 1987). İki tür hasta memnuniyeti anketi yapılmaktadır; birisi genel hasta memnuniyetini ölçmek için diğeri ise özel bir hizmet üzerinde hasta memnuniyetini ölçmek için uygulanır. Genel hasta memnuniyetini ölçen anketler kuruluşun imajı, genel koordinasyon sorunları, kuruluş düzeni 16 gibi durumları belirlemek için kullanılır. Özel bir hizmet üzerinde yapılan anketler ise operasyonel mükemmelliğin sağlanmasına yönelik yapılan hasta memnuniyeti anketleridir. Hasta boyutu altında yukarıda sayılan unsurlar doğrultusunda stratejiler hazırlanmalı ve bu stratejilere uygun olacak ölçütler belirlenmelidir. Bu boyut altında belirlenecek olan stratejiler organizasyon vizyonuna bağlı bir şekilde belirlenmeli hasta boyutunun diğer tüm boyutlar için odak noktası olduğu unutulmamalıdır. Klinik Çalışmaları Boyutu Klinik Çalışmaları boyutu operasyonel süreçleri, hasta yönetimini, yasal zorunlulukları ve sosyal adaleti gözetmeyi kapsar. Ayrıca operasyonel kalitenin artırılmasını ve verimliliğin sürdürülmesini sağlayacak prosesleri içerir (Kettunen ve Kantola, 2005 ; Kaplan, 2005). Klinik Çalışmaları boyutu organizasyonun yöneticilerine süreçlerin gidişatını ve sunulan hizmetlerin hasta memnuniyetini ne oranda karşıladığını gösterebilecek ölçütler sunar. Finansal ve Hasta boyutu organizasyonun başarmayı istediği çıktıları tanımlarken Klinik Çalışmaları boyutu bu çıktılara nasıl ulaşılacağını gösterir (Papenhausen ve Einstein, 2006). Günümüzde kamu sağlığı da dâhil olmak üzere birçok organizasyon performans ölçümünü finansal veya finansal olmayan (intangible) göstergeler üzerinden yapar. Fakat performans ölçümü yalnız başına bir şey ifade etmemektedir. Kurumsal Karne’de Klinik çalışmaları boyutunun amaç ve ölçüleri hastaların beklentilerini tam anlamıyla karşılayacak stratejileri içerir. Organizasyonlar Klinik Çalışmaları boyutu içinde Hasta beklentilerini karşılayacak olan yeni hizmetleri sunarak veya mevcut olan hizmetleri geliştirerek hasta memnuniyetini arttırabilirler. Klinik Çalışmaları boyutunda organizasyonun yaşamını sürdürmesi için gerekli olan uygulamalar yapılmalı ve buna ek olarak hasta beklentileri ölçümlenerek sorunsuz ve tam bir hasta değer zinciri yaratılmalıdır (Kaplan ve Norton, 2003). Hasta değer zincirinin sorunsuz olarak sürdürebilmesi için hasta taburcu edildikten sonra hastaya verilen hizmetin de sorunsuz olması gerekir. Hastaların periyodik kontrolleri yapılarak hastanın güncel sağlık durumu organizasyon veritabanına kayıt edilmelidir. Kamu sağlık sektöründe uygulanacak olan Kurumsal Karne modelinde Klinik Çalışmaları boyutunda olması gereken bazı temel stratejik hedefler vardır, bunlar aşağıda sıralanmıştır. • • • • Operasyonel mükemmellik Önleyici hekimlik Süreç mükemmelliği Hizmetlerde eşitlik Etkin tesis kullanımı Hizmete ulaşılabilirlik • • 17 Bu hedeflerin yanı sıra organizasyonların Klinik Çalışmaları boyutuna konu olabilecek süreçlerde vardır. Sunulan hizmetin mükemmelliği, organizasyonel dizayn, yeni hizmet (ürün) tasarımı ve çalışan verimliliği bu süreçlerdir (Fernandes ve diğerleri, 2006). Sunulan hizmetin mükemmelliği hasta memnuniyetini oluşturacak en önemli unsurlardan birisidir. Kamu sağlık kuruluşların hizmet mükemmelliğini ölçmek için çeşitli indikatörler kullanılır. İptal edilen ameliyat sayısı, bekleme zamanı, çağrı merkezi cevap süresi, doğru teşhis oranı, onaylama işlemlerin süresi gibi indikatörler hizmet kalitesinin ölçütleri olabilir. Hizmet kalitesinin artışı hasta memnuniyetinin artışına katkıda bulunacak süreçlerin en başında gelir bu sebeple bu unsurun stratejik hedeflere en uygun biçimde yönetilmesi gerekir. Organizasyonel dizayn, kamu sağlık sektöründe süreçlerin kusursuz olarak işlemesi için düzgün olarak yapılması gereken bir unsurdur. Hem hasta sağlığı hem de personel sağlığı için dikkatle oluşturulması gerekir. Tıbbi hataların oranı, meslek yaralanmaları, kapasite kullanım oranları bu unsur için ölçüt olabilecek indikatörlerdir. Hizmet tasarımı kamu sağlık kuruluşlarında verilen hizmet çeşitliliğinin arttırılmasıyla oluşturulabilir. Kamu sağlık kuruluşlarından eğitim hastanelerinde bulunan yeni cerrahi yöntemler ve tedaviler bu başlık altında incelenebilecek bir hizmet tasarımıdır. Hizmet tasarımı sadece daha önce bulunmamış tedavi yöntemlerini, cerrahi yöntemleri uygulamak değil, mevcutta var olan ancak bulunulan kuruluşta uygulanmamış olan yöntemlerin o kuruluşta uygulanmasını da içermektedir. Sağlık sektörünün en büyük kaynağı insan kaynağı olduğundan sağlık kuruluşlarında çalışan verimliliği ön plandadır. Personelin verimli ve etkin kullanılması kamu sağlık kuruluşlarında hasta memnuniyetinin arttırılmasına katkıda bulunur. Personelin verimli kullanılması ve etkin kullanılması ayrı ifadelerdir. Personelin etkin kullanılması, o personele uzman olduğu dalda verilebilecek işleri ifade eder çünkü personel en iyi bildiği bir görevde yüksek performansla çalışabilir. Personelin verimli kullanılması ise doğru görevde bulunan personelin doğru şekilde çalıştırılmasını ifade eder. Hasta başına maliyet, teşhis başına maliyet, doluluk oranı, teşhis başına harcanan zaman, kaynak kullanımı personel verimliliğinin yansıyabileceği ölçütlerdir (Grud ve Gao, 2008). Sağlık kuruluşlarında teknik ve yönetimsel süreçlerin eksik oluşu büyük bir kaynak israfına neden olmaktadır. Bu kaynak israfına son vermek için sağlık kuruluşlarında iyi bir lidere, uzmanlaşmanın arttırılmasına, profesyonelleşmenin sağlanmasına, donanımların verimli kullanılmasına ve eğitime ihtiyaç vardır (Tabish, 1998). Bu kapsamda Klinik Çalışmaları boyutunda bu temel ihtiyaçların karşılanması ve organizasyonun operasyonel işlemlerinin geliştirilip hizmet arzı arttırılarak kamu sağlık sektörünün talepleri karşılanmalıdır (Towill ve Christopher, 2005). 18 Kamu sağlık sektöründe Klinik Çalışmaları boyutu Kurumsal Karne’de diğer boyutların düzgün olarak işleyebilmesi için en fazla önem verilmesi gereken boyuttur. Bu boyutta yürütülen farklı süreçlerin başarıyla yönetilmesi Hasta memnuniyetinin artmasını sağlayan temel girdidir (Bible ve diğerleri, 2006). Klinik Çalışmaları boyutunda yürütülen süreçler Hasta boyutuna bağlanması gerekir ve Klinik Çalışmalar boyutunun da öğrenme ve gelişim boyutuyla desteklenmesi gerekir. Öğrenme ve Gelişme Boyutu Kurumsal Karne modelinin organizasyonlarda kusursuz bir şekilde uygulanabilmesi için öğrenme ve gelişme boyutu gerekli altyapıyı sağlar. Organizasyonların insan kaynağını etkin olarak yönetebilmesine ve geliştirebilmesine olanak sağlar. Gelişme sadece insan kaynağı üzerinde değildir. Organizasyonun sürekli başarıya ulaşabilmesini sağlayan inovasyon değeri unutulmamalıdır. Kurumsal Karne modelinin diğer boyutlarında yer alan stratejik hedefler ile organizasyonun mevcut yapısı arasında çeşitli boşluklar olabilir. Öğrenme ve gelişme boyutu insan kaynağında, organizasyonel süreçlerde, operasyonel süreçlerde yer alan bu boşlukları doldurmak için organizasyona yardımcı olacaktır (Niven, 2003). Bu boyut bir nevi değişen süreçlere organizasyonun nasıl ayak uyduracağını anlatan boyuttur. Kamu sağlık kuruluşlarında öğrenme ve gelişme boyutu, insan kaynağını yönetmek açısından büyük önem arz eder. Kamu kuruluşlarının genel sorunu olan insan kaynağının verimsiz kullanımı kamu sağlık kuruluşlarında öğrenme ve gelişme boyutunun ihtiyacını göstermektedir. Organizasyonların sahip olduğu insan kaynağı, bilgi kaynağı ve kurum kültürü ve inovasyon öğrenme ve gelişme boyutunun faktörlerini oluşturur. 1980’lerden sonra insan kaynağı organizasyonlar için çok önemli değilken 1980 sonrasında insan kaynağı ve insan kaynağının yönetimi büyük bir önem arz etmeye başlamıştır. Ünlü yönetim gurusu Charles Handy’e göre insan kaynağının bu kadar önem kazanmasının çeşitli nedenleri vardır. Bunlar; yaratıcılık ve inovasyonun önem kazanması, finansal araçlardan başka araçların ölçümlenmesinin organizasyonun başarısına katkıda bulunması, gitgide daha fazla talepkar olan müşterilerin isteklerine cevap verebilmenin yolunun fark yaratmaktan geçmesi ve bu farkı insan kaynağının yaratabileceğine inanılmasıdır (Zairi, 1998). Kamu sağlık sektöründe insan kaynağını yönetebilmek organizasyonun başarısı ve hastaların tatmini açısından önemlidir. Sağlık sektöründe yer alan insan kaynağı doktorlar, hemşireler, sağlık memurları, hasta bakıcılar ve diğer yardımcı personelden oluşmaktadır. Kuruluşta yer alan insan kaynağı için eğitim planlarını hazırlamak önemlidir. Bir personeli eğitime göndermeden önce bu personelin yetenekleri, becerileri ve alışkanlıkları göz önünde bulundurulmalıdır. Verilen her eğitimin personelin becerilerine katkıda bulunması gerekmektedir. Organizasyonlarda verilen eğitimin etkinliğini ölçmek için çeşitli ölçütler 19 kullanılabilir bunlar; yıllık verilen eğitim saati, eğitim alan personel sayısı, eğitime katılan personelin eğitime devam etme yüzdesi vb. ölçütler olabilir. Bazı kamu – sağlık kuruluşları eğitim hastanesi olabilir, bu kuruluşlar için farklı ölçütler belirlemek organizasyonel başarı için daha faydalı olacaktır. Organizasyonlarda personelin eğitimle becerilerinin arttırılması haricinde başarı için personelin tatmini gerekir. Tatmin personelin görevini başarılı ve doğru bir şekilde yapabilmesi için şarttır. Öğrenme ve gelişme boyutunun en önemli ölçütlerinden birisi de personelin tatmin seviyesidir. Personel tatmin seviyesini ölçebilmenin çeşitli yolları vardır. Yöneticiler informal yollardan personel tatmini hakkında fikir edinebileceği gibi, personel tatmin anketleri sayesinde organizasyon içerisinde personel tatmini hakkında bilgi elde edebilir. Personel tatmini için yapılabilecek anketlerde birkaç noktaya dikkat edilmesi gerekir. Ankette katılımcıların kendi görüş ve fikirlerini öğrenebilmek için gözlemlenebilecek davranışlarla ilgili sorular sorulmalıdır. Aksi takdirde katılımcının çıkarsama yapabilmesine olanak sağlanacaktır. Gerçekten organizasyonun performans hedefleriyle ilgili sorular yöneltilmelidir, yöneltilen sorulan üçte biri olumsuz cevaplı olmalıdır, anketin yirmi dakika içerisinde tamamlanabilir olması gerekmektedir (Niven, 2003). Tatmin edilen personelin yapacağı görev için motive edilmesi gerekir. Sağlık kuruluşlarında hasta memnuniyetinin sağlanmasında motive olmuş personelin katkısı büyüktür. Personelin tatmin edilmesi için organizasyon yöneticileri ve personel arasında etkin ve iyi bir diyalogun oluşması gerekir. Personelinin davranışlarını anlayabilen ve yorumlayabilen bir yönetici personelin ihtiyaçlarını gözlemleyerek onun başarısına katkıda bulunabilir. Personelin organizasyon hedefleri doğrultusunda yönlendirilmesi başarı için gereklidir. Yönetici, personelin yeteneklerine ve becerilerine göre organizasyonun tümüne nasıl katkıda bulunabileceğini gözlemleyerek personelin organizasyona maksimum katkıyı yapabilmesini sağlamalıdır. Öğrenme ve gelişme boyutunda ki ölçütlerin başarıya ulaşması Kurumsal Karne modelinde yer alan Klinik Çalışmaları boyutu ve hasta boyutundaki stratejik hedeflerin başarıya ulaşması için önemlidir (Kettunen ve Kantola, 2005). Sağlık kuruluşlarında öğrenen organizasyon kavramının oluşturulması sürekli öğrenme sürecine katkıda bulunacaktır. Öğrenen organizasyon kavramı bir kuruluşun sürekli olarak yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması ve bunu değişen çevre koşullarında uygulayarak sürekli gelişen dinamik bir sistem oluşturmasını ifade eder (Pedler ve diğerleri, 1991). Öğrenme ve gelişme boyutunun altında inovasyon basamağı da yer alır. Organizasyonların kendilerini geliştirme ve sosyal paydaşlarının tatmini için inovasyona önem vermesi gerekir. Kamu sağlık sektöründe inovasyon rekabetçi özel sektör kadar ihtiyaç olmasa da organizasyonun uzun dönemde fark yaratabilmesi ve sektöründe lider olması için yapması gerekenlerin başında inovasyon yer alır. Sektörde bulunan diğer kuruluşlardan farklı olarak ön plana çıkmasını sağlayacak kaynakları, kuruluş inovasyon sayesinde elde edebilir. 20 İnovasyon operasyonel süreçlerin iyileşmesinden, sunulan hizmet çeşitliliğinin arttırılmasına, personel tatmininin artmasına kadar birçok alanda etki gösterebilir. Klasik inovasyon süreci dört adımda ilerlemektedir. • • • Ürün ve hizmet tasarımı için fırsatları belirleme Araştırma ve geliştirmeyi yönetme Yeni ürün ve hizmet tasarlama Son kullanıcıya ürün ve hizmetleri sunma (Kaplan ve Norton, 2004). Ürün ve hizmet tasarımları belirlenirken amaç hastaların kuruluştan beklentilerini tahmin etmektir. Buradaki ölçütler hastaların beklentilerini ve ihtiyaçlarını belirlemeye yönelik yapılan çalışmalar, hasta ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik uygulamaya konulan proje sayısı olabilir. Araştırma ve geliştirmenin yönetilmesindeki amaç hastaların ihtiyaçlarını verimli şekilde karşılayacak olan inovasyonu yönetmektir. Yine buradaki ölçütlerimiz uygulamaya konulan projelerin türleri, proje türlerine göre yapılan harcamalar, istenilen amaca ulaşabilme vb. ölçütler olabilir. Yeni ürün ve hizmet tasarlama süreci başlı başına birçok prosesi içinde barındırır. Hasta ihtiyaçlarının belirlenmesiyle başlayıp, hizmetin sunulmasına kadar birçok aşamanın başarıyla uygulanması gerekir. Son kullanıcıya hizmetin sunulmasında amaç hizmetin ne kadar hızlı sunulduğu, sunulan hizmetin etkin olmasıdır. Bu amaçların ölçütleri de hizmetin ihtiyaç olarak fark edilmesinden sunuluşuna kadar geçen zaman, ne kadar hizmetin sunulduğu, sunulan hizmetin maliyeti, sunulan hizmetin kalitesinde yaşanan problemler, sunulan yeni hizmet hakkında hasta memnuniyeti gibi ölçütler kullanılabilir. Öğrenme ve gelişme boyutu altında tüm bu basamakların bir kurum kültürü haline getirilmesi ve organizasyon yöneticilerin kurum kültürüne odaklanarak hasta memnuniyetini en üst düzeye çıkarması gerekmektedir (Schneider ve Bowen, 1993). • 21 5. Sağlık Sektörü İçin Tasarlanan Model Dış Faktörlerin (Çevresel ) Analizi İç Faktörlerin Analizi Vizyonun Belirlenmesi / Gözden Geçirilmesi Misyon ve Kurum Hedeflerinin Belirlenmesi / Gözden Geçirilmesi Yapılan Dış Faktörlerin (Çevresel ) Analizi Sonuçları Stratejik Tercihler Yapılan İç Faktörlerin Analizi Sonuçları Strateji 1 Strateji 2 Strateji 3 Öğrenme ve Gelişme Stratejik Hedef 10 Stratejik Hedef 11 Stratejik Hedef 12 Klinik Çalışmaları Boyutu Stratejik Hedef 7 Stratejik Hedef 8 Stratejik Hedef 9 Hasta Boyutu Stratejik Hedef 4 Stratejik Hedef 5 Stratejik Hedef 6 Finansal Boyut Stratejik Hedef 1 Stratejik Hedef 2 Stratejik Hedef 3 Strateji ve Hedeflerin Yaygınlaştırılması Kontrol 22 Şekil 2: Tasarlanan Model Vakıf Gureba Eğitim Hastanesi özelinde tüm sağlık kurumlarında uygulanabilecek model yukarıdaki gibi geliştirilmiştir. Modelin en üst noktasında vizyonun belirlenmesi yer almaktadır. Hastane “Kalite Yönetimi Geliştirme Komitesi (KYGK)” ile yapılan toplantılar ile vizyon belirlenmiş aradan geçen belirli süre sonucunda bu vizyona bağlı misyon ve kurum hedefleri belirlenmiştir. Vizyon ve misyon paylaşılması gereken ortak değerlerdir. Bu yüzden, vizyon ve misyonun katılımcı bir anlayışla belirlenmesi, iletişimin etkin sağlanmasını ve bu değerlerin benimsenmesini kolaylaştırır. Örnek bir uygulama olarak çalışmada, üst ve idari yönetim, komite başkanları ve klinik şefleri bir araya getirilerek öncelikle vizyon ve misyonun ne anlama geldiği anlatılmış, sonra 3 turdan oluşan aşağıdaki çalışma gerçekleştirilmiştir: 1. Kişilerden kurum hakkında vizyon oluşturması istenilmiştir. Kura ile rast gele ikili guruplar oluşturulup, iki kişinin ortak kararları toplanmış ve her grup için bir sözcü seçilmiştir. Kura ile dörtlü gurup oluşturulup, grupların kararları değerlendirilmiştir. Bu sistem eleme usulü ile yapılan turnuva mantığı ile aynıdır. Şekil olarak göstermek gerekirse; 2. 3. Fikir 1 Fikir 1 veya Fikir 2 Fikir 2 Sonuç Fikir 3 Fikir 3 veya Fikir 4 Fikir 4 Şekil 3: Vizyon ve misyon karar alma süreci Bu aşamadan sonra Dış ve İç Faktör analizine geçilmiş, SWOT, PEST ve rekabet gücü analizleri yardımıyla Dış ve İç Faktörler tespit edilmiştir. SWOT analizi, iki kısımdan oluşmaktadır: içsel ve dışsal faktörler. İşletmenin güçlü (S) ve zayıf (W) olan yönleri içsel faktörleri, çevredeki tehdit (T) ve fırsatlar da (O) dışsal faktörleri oluştururlar (Andrews, 1980). PEST analizinde, dış çevre politik (P), ekonomik (E), sosyal (S) ve teknolojik (T) yönlerden incelenmektedir. İç ve dış faktörleri belirlerken kullanılabilecek diğer bir alternatif ise, Porter’ın (1980) ünlü çalışması olan rekabet güçleri analizidir. Bu analize göre rekabet 5 23 temel oyuncu tarafından oluşturulmaktadır: tedarikçiler, müşteriler, ikame mal ve hizmetler, sektöre girebilecek rakipler ve sektörde rekabet etmekte olan işletmeler incelenerek iç ve dış faktörlere karar verilir. İç ve dış faktörler strateji alternatifleri oluşturmamıza veri sağlar. Strateji alternatifleri ayrıştırılarak vizyona bağlı oluşturulan boyutlar ile bir matris oluşturulmuş ve matrisin ortasındaki değerler stratejik hedefler olarak tanımlanmıştır. Bu hedefler strateji alternatifine ulaşmak için yapılması gerekenlerini neden sonuç ilişkisi içerisinde göstermektedir. Bu hedeflerin altında yer alan anahtar performans göstergeleri(KPI) hedeflerin istenilen düzeyde olmasına katkı sağlamaktadır. F(Stratejik hedef1)= AxKPI1+BxKPI2+CxKPI3 Örnek bir anahtar performans göstergesi, hedef, strateji ilişkisi uygulama kısmında yer almaktadır. Yapılan çalışma toplantılar, panolar, e-posta ile paydaşlar ile paylaşılmış böylece “Strateji ve Hedeflerin Yaygınlaştırılması” sağlanmaya çalışılmıştır. Dış ve iç faktörler sürekli değiştiğinden her basamağın altı aylık periyotlar ile kontrol edilmesi kararlaştırılmıştır. Böylece değişen şartlara göre modelde yer alan ilgili alan değiştirilebilme şansına sahip olmuştur. Örneğin hastane vizyonuna ulaştığında yeni vizyon oluşturacak ve bu vizyondan etkilenen alanlar revize edilecektir. 6.Uygulama Vakıf Gureba Eğitim Hastanesi “Kalite Yönetimi Geliştirme Komitesi (KYGK)” ile yapılan çalışmalar sonucunda vizyon, misyon, kurumsal hedefler, iç ve dış faktörler, strateji alternatifleri, stratejik hedefler, boyutlar, anahtar performans göstergeleri belirlenmiştir. Uygulamada Sağlık Bakanlığının denetleme için kullandığı 150 JCI kriterinin tamamına yer verilmiştir. Ayrıca uluslar arası kurumların kullandığı kriterlerden belirlediğimiz 100’ün üzerinde kriter KYGK ile paylaşılmış, KYGK bunlardan 65 tanesini önümüzdeki yıl uygulamayı uygun görmüştür. Vakıf Gureba Eğitim Hastanesinde uygulama sonuçlarının örnek modeli aşağıda yer almaktadır: 24 Dış Faktörlerin (Çevresel) Analizi İç Faktörlerin Analizi Vizyon: 2012 Yılında kendi yetiştirdiği kadro ile İstanbul’un en kaliteli hastanesi olmak Misyon: Vakıf geleneğinde, yüksek kalitede , beklentilere uygun evrensel hizmet vermek ve üstün nitelikli hekimler yetiştirmeye katkıda bulunmak . Kurum Hedefi: Önde gelen Medikal ve Cerrahi Tümör Tanı, Tedavi ve Araştırma Merkezi oluşturmak Dış Faktör: Kamuda travma merkezli tanınan bir kamu hastanesi olmaması Stratejik Tercihler İç Faktör: Personel sayısında yetersizlik Strateji 1: Sürekli iyileşme ve gelişmeyi öğrenme kültürünü pekiştirerek sağlamak Strateji 2: Yetkin Kadronun Oluşturulması Strateji 3: Sosyal Paydaşların Memnuniyetinin Uygun Düzeyde Tutulması Öğrenme ve Gelişme Bilgi üretimi Etkin İnsan Kaynakları Çalışan memnuniyeti Klinik Çalışmaları Boyutu Eşit Hizmet Etkin Tesis Kullanımı Hizmete Ulaşabilirlik Süreç Mükemmelliği Hasta Boyutu Hasta Memnuniyeti Hasta Güvenliği Finansal Boyut Maliyet Optimizasyonu Sürdürülebilir Büyüme Strateji ve Hedeflerin Yaygınlaştırılması Kontrol Şekil 4: Uygulama Modeli 25 Anahtar performans göstergesi, hedef, strateji ilişkisini göstermek gerekir ise: Vizyon: 2012 Yılında kendi yetiştirdiği kadro ile İstanbul’un en kaliteli hastanesi olmak Misyon: Vakıf geleneğinde, yüksek kalitede , beklentilere uygun evrensel hizmet vermek ve üstün nitelikli hekimler yetiştirmeye katkıda bulunmak . Kurum Hedefi: Önde gelen Medikal ve Cerrahi Tümör Tanı Tedavi ve Araştırma Merkezi oluşturmak , Dış Faktör: Kamuda travma merkezli tanınan bir kamu hastanesi olmaması Stratejik Tercihler İç Faktör: Personel sayısında yetersizlik Strateji 2: Yetkin Kadronun Oluşturulması Doktor başına yıllık ayakta tedavi miktarı Etkin İnsan Kaynakları Hasta başına uzman doktor sayısı Tedavi için 6 aydan az bekleyen yatan hasta sayısı Ayakta tedavi edilmeyi bekleme süresi Yatarak tedavi için bekleme süresi Hasta Memnuniyeti Kritik personelin altı aylık sürede alması gereken eğitim miktarı Süreç Mükemmelliği Çıkışı geciken hasta sayısı oranı İlk defa hastaneye gelen hasta sayısı Acil serviste geçirilen bekleme süresi Yatan hastaya yapılan saygı ve kişilik hakları anketi başarı oranı ( özel hayat, cinsel ayrımcılık , kişilik haklarına saygısızlık ) Sürdürülebilir Büyüme Karlılık Toplam Gelir Şekil 5: Anahtar performans göstergesi, hedef, strateji ilişkisini Şekil şu şekilde yorumlanır: Etkin İnsan Kaynakları sağlanırsa bu Süreç Mükemmelliğinin iyileştirilmesine yardımcı olur. Süreçler mükemmel olur ise hastalar 26 memnun kalır ise sürdürülebilir büyüme gerçekleştirilebilir. Böylece analizler sonucunda belirlenen strateji 2’ye ulaşılmış olunur. Etkin İnsan Kaynakları hedefine ulaşmak için ise doktor başına yıllık ayakta tedavi miktarını ve kritik personelin altı aylık sürede alması gereken eğitim miktarını hedeflere yakın gerçekleştirmek gereklidir. 7. Sonuç ve Değerlendirme JCI kriterleri temellerini ABD toplumunun değer, yargı ve ekonomik düzeyinden almıştır. Türkiye’de yer alan sağlık kuruluşlarında bir düzenleme yapılmadan uygulanmasında birçok sorunun yaşanması muhtemeldir. Uygulamada Türk toplumunun yapısı ve ekonomik düzeyi göz önünde bulundurularak gerekli düzenlemeler yapılmalıdır. Çalışma terziliğe benzetilirse elbise( Kurumsal Karne ve JCI) yurt dışından getirilmiş ancak Vakıf Gureba Eğitim Hastanesine giydirilerek fazlalıklar ve eksiklikler düzeltilmiştir. Böylece uygulama paydaşlar tarafından kolayca benimsenmiştir. Benimsenme ve önem farkına varılıncaya kadar tarafımızca hastanede eğitimler düzenlenmiştir. Zira bu tür projelerin temel başarı faktörü uygulanacak kurumdan alınacak destektir. Projeye inanç ve destek sağlandıktan sonra çalışmalara başlanmıştır. Stratejinin ve hedeflerin belirlenmesi kurum içerisinde motivasyonu artırmıştır. Ayrıca belirlenen anahtar performans göstergeleri paydaşlara iş yaparken nelere dikkat etmeleri konusunda bilgiler sunmuştur. Sağlık Bakanlığın tarafından getirilen kriterler yapılması gereken zorunluluk olmaktan çıkmış, strateji ve hedeflere paydaşların ortak edilmesi ile bu kriterler kurumun isteyerek yaptığı faaliyetlere dönüşmüştür. Uygulama ile bu kriterlerin arasındaki neden sonuç ilişkisine bakılması gerektiği fark edilmiştir. JCI kriterleri arasındaki ilişkiler mevcut formatta bulunmamaktadır. Bu nedenle sorunun nedenine inmek mümkün değildir. Sorunun nedenine inmek mümkün olmadığından iyileştirme yapılması gereken noktaların tespiti mevcut denetleme formuyla yapılamamaktadır. Öneriler Şimdilik 150 daha sonra 400 kriter olarak yapılaması düşünülen denetlemelerin elle yapılması ciddi iş yükü gerektirdiğinden verilerin hastane otomasyon sisteminden alınması gelecekte bir zorunluluk haline gelecektir. Bu verilerin hastane otomasyon sisteminden alınacak şekle gelmesi mevcut hastane yazılımlarının veritabanına yeni alanlar eklenmesi ile mümkün olacaktır. Gereken alanların Sağlık Bakanlığı tarafından tespit edilmesi ve yazılım alınma şartnamesine konması otomasyon programlarına bir zorunluluk olacağından bu denetleme formunu doldurmak için doktor, hemşire veya diğer personelin zamanı bu alanda harcanmayacaktır. Uygun şartname hazırlanır ise hastane otomasyon sistemi kullanılmakta olan MEDULA’ ya (Genel Sağlık Sigortası ile sağlık kuruluşları arasında, sağlık kuruluşlarının iç süreçlerine müdahale etmeksizin fatura bilgisini elektronik olarak toplamak, hizmetlerin 27 ödenmesini gerçekleştirmek için oluşturulan bütünleşik sistem) entegrasyonu ile veriler toplanabilecektir. Böylece daha güvenilir, emek gerektirmeyen ve kolay yönetilebilen veriler elde edilecektir. Döner sermaye ödemesi JCI kriterleri ile yapılması planlandığından MEDULA ile toplanan faturalar ile KPK ’ dan alınan notun yüzdesel değeri mevcut aydaki ödenmesi gereken döner sermaye miktarının tespitini otomatik olarak yapılabilir olacaktır. 28 Referanslar Abell, D. F. (2005), The Future of Strategy is Leadership, Journal of Business Research, Vol. 59, pp 310-314 Abramowitz, S. (1987), Analyzing patient satisfaction: a multianalytic approach, Quality Review Bulletin, Vol. 13, pp. 122-30 Amaratunga, D., Haigh, R., Sarshar, M., & Baldry, D. (2002), Application of the balanced scorecard concept to develop a conceptual framework to measure facilities management performance within NHS facilities. IJHCQA , pp. 141-151. Andaleeb, S. S. (1998), Determinants of customer satisfaction with hospitals: a managerial model, International Journal of Health Care Quality Assurance Vol.11, No.6, pp. 181 -187 Based on The Balanced Scorecard, Campus-Wide Information Systems Vol. 22 No. 5, , pp.263-274 Bible, L., Kerr, S., Zanini, M. (2006), The Balanced Scorecard: Here and Back, Management Accounting Quarterly, Vol. 7, No. 4, pp. 18-23 Boscarino, J.A. (1992), The public’s perceptions of quality hospitals II: implications for patient surveys, Hospital and Health Services Administration, Vol. 37 No. 1, Spring, pp. 13 -35 Chaffee, E. E. (1985), Three Models of Strategy, Acaemy of Management Review, Vol. 10, No. 1, pp. 89-98. Donabedian, A. (1988), Quality assessment and assurance: unity of purpose, diversity of means, Inquiry, Vol. 25, Spring, pp. 173-92 Fernandes, K. J., Raja, V., Whalley, A. (2006), Lessons from implementing the balanced scorecard in a small and medium size manufacturing organization, Technovation, Vol. 26, pp. 623–634 Grewal, D. ve Sharma, A. (1991), The effects of salesforce behavior on customer satisfaction: an interactive framework, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. 11 No. 3, pp. 13-22 Grud, B. Ve Gao, T. (2008), Lives in the balance: an analysis of the balanced scorecard (BSC) in healthcare organizations, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 57, No. 1, pp. 6-21 Hall, J.A. ve Dornan, M.C. (1988), What patients like about their medical care and how often they are asked: a meta-analysis of the satisfaction literature, Social Science and Medicine, Vol. 27, pp. 935-9 29 Kaplan, R. S. (2005), How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model, Strategy & Leadership Vol. 33, No. 3, pp. 41-46 Kaplan, R. S. ve Norton, D. P. (1996a), Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, January – February Kaplan, R. S. ve Norton, D. P. (1996b), The Balanced Scorecard, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S. ve Norton, D. P. (2003), Kurumsal Karne Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, Sistem Yayıncılık Kaplan, R. S. ve Norton, D. P. (2004), Strategy Maps, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts Kaplan, R. ve Norton, D. (1992). The balanced scorecard - measures that drive performance. Harvard Business Review , 171-9 Kettunen, J. ve Kantola, I. (2005), Management Information System Lin, B. ve Kelly, E. (1995), Methodological issues in patient satisfaction surveys, International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 8 No. 6, pp. 32-37 Moullin, M. (2002), Delivering Excellence in Health and Social Care: Quality, Excellence and Performance Measurement, Open University Press, Buckingham Nair, M. (2004). Essential of Balanced Scorecard. New York: John Wiley& Sons. Niven, P. R.(2002). Balanced Scorecard Step-by-Step. New York: John Wiley& Sons. Niven, P.R. (2003), Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ. Papenhausen, C. ve Einstein, W. (2006), Insights from the Balanced Scorecard Implementing the Balanced Scorecard at a college of business, Measuring Business Excellence, Vol. 10 No. 3, pp. 15-22 Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell, T. (1991), The Learning Company, McGraw Hill, N.Y., s.1 Porter, M.E. (1998), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, NY. Radnor, Z. ve Lovell, B. (2003). Success factors for implemantation of the balanced scorecard in a NHS multi-agency setting. IJHCQA , pp. 99-108. Schmidt, S., Bateman, I., O’Reilly, J. B. ve Smith, P. (2006), International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 19, No. 2, pp. 119-135 Schneider, B. ve Bowen, D.E. (1993), The service organisation: human resources management is crucial, Organizational Dynamics, Vol. 21, No. 4, pp. 39-52. Suthummanon, S., Omachonu, V. K. (2008), Cost minimization models: Applications in a teaching hospital, European Journal of Operational Research, Vol. 186, Issue. 3, pp. 1175-1183 30 Tabish, S. A. (1998), Towards development of professional management in Indian hospitals, Journal of Management in Medicine, Vol. 12, No. 2, pp. 109-119 Towill, T.R. ve Christopher M. (2005), An evolutionary approach to the architecture of effective healthcare delivery systems, Management, Vol. 19, No. 2, pp. 130-147 Zairi, M. (1998), Managing human resources in healthcare: learning from world class practices – part II, Health Manpower Management, Vol. 24, No. 2, pp. 58–65 Journal of Health Organization and 31